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Ｔの生産部門には、Ｏ氏というＴ的行動規範をそのまま体現するようなカリスマ的なトップがいて、まず「ムダとは何か」ということから始まって、「本当の問題は何か」ということを徹底的に考えさせるといった取り組み方の指導をしていた。
自主研のトライの当初は、Ｏ氏が描いている「ありたい姿」をなかなかイメージすることができなくて、みんなさんざん頭を悩ませたものだ。
ムダとは何か。
ムダというのは付加価値を生まない「動き」であって、そんなものは「働き」ではない。
ムダな動きを全部なくせ、というのがＯ氏の要求だった。
Ｏ氏の発想では、モノづくりの常識として疑いもしなかった段取り替えすら、金を生まないムダな動きだったのである。
そんな常識的に考えていては追いつかない要求を突きつけられると、頭を切り替えて考えるしかなかった。
「Ｏさんが言ってるのはどういうことなんだろう」「ムダって何なんだ」「これは動きなのか働きなのか」などとみんなで集まってガャガャやった。
そういう自主的な勉強会が自主研のそもそもの始まりだったのである。
そうやって追い込まれて、頭を切り替えて考えることに慣れてくると、勉強会は次のステップへと進んだ。
その次には、単にムダを見つけるだけではなく、そのムダをつぶすための具体的な改善案を提起する。
その次には、今度は、できることは即やってしまうステップへと進む。
そういう積み重ねを経て十年以上もたつと、見た目で言えば自主研も「即やる改善活動」がゴールとなる一つの形に落ち着いていった。
実際に、Ｔの当初の自主研はどのように展開されていたのだろうか。
対象となるのは、工場の組・班長、係長、課長クラスまでのすべての管理職であり、それぞれ階層おそらく外から見えていたＴの自主研は、この最終段階の「即やる改善活動」ではなかったかと思われる。
だから、後発で自主研に参加した人も企業も、そしてＴ自身もむしろ「即やる」という改善スピードのほうに着目して、それが自主研だと理解してしまうきらいがあった。
いわゆる最後の段階の、目に見えやすい断面の活動が一般的な自主研の「型」になっていったのである。
しかし、当初の自主研の中身というのは、現場の当事者たちがお互いに知恵を出し合って、考えに考え詰めるトレーニングを積み重ねてきたプロセスを持っていた。
Ｔの当時の自主研が単に改善をスパイラルアップさせていくための仕掛けにとどまらなかったのは、そのためなのである。
かたちはあくまで自主的な勉強会であっても、Ｔの当時の自主研は、ことが目的であった。
それをＳの目から見れば、その学び合いの場を通じて、軸となるものが自然に身に染みついていき、組織的に狙った人材が育っていく、ある種の照化器のような役割を果たしていた。
この責任の大きさに応じて「班（工程の区画）間」「工場間」「会社間」と活動範囲を大きくし、また内容レベルも高く設定されているのが特徴である（現在はすでに組・班という名称は使われていない）。
そういう階層別の自主研が月一回はだれもが参加できるようなかたちで行われている。
組・班長クラスの自主研は、月に一回、工場のインストラクターを含めた十人程度のグループが、そのつど選んだ工場の特定の班（工程の区画）へ行って、そこの現場改善に取り組む。
全員が必ず月一回は都合をつけて参加できるように、監督職が四五十人もいる工場なら、月に四五回は工場のどこかの区画で自主研が行われている。
テーマは、そのつど対象となる班の責任者である班長が出す。
例えば、「うちでは今ここに問題があるから、こういう観点で見てほしい」というように、受け入れ側の班長が自分の現場の状況や問題点について説明し、グループにテーマを出すのである。
班長は原則として自班でやられる自主研には入らず、他の班の人たちに見てもらう。
後で改善案の発表を聞くだけである。
自主研グループはそこで何をやるかというと、前にも述べたように、本質的な意味でのムダ、つまり問題を見る目を養う。
そして、見知らぬメンバーと丸一日行動を共にして、顔を突き合わせて一緒に相談したり検討したりすることでコミュニケーションを深める。
さらに言えば、ムダを見つけて改善提案もやるから、それぞれが改善案を考えるトレーニングにもなる。
Ｔの場合は、基本的に提案したら「やってみる」ことになっているから、こうしたほうがいいという改善提案を出して、トライしてみたいとなったら、実際にその場で機械を置き換えたり、配線を変えたり、ラインを改造したりすることもある。
自主研の現場には、そのための保全や検査などのメンバーがあらかじめ待機していることもある。
その場でパッと変えてみて、うまくいったらその現場はそれでいく、ということもあるわけだ。
中身を知らずにそこだけを見ると、「改善案を出す」ところまでではなく、最後の「パッと変える」結果のところに自主研の意義がある、と勘違いされてしまうことが多い。
しかし、当時の自主研の本来の目的は、あくまでも仲間と一緒に考え、相談し、発案していく、その手前のプロセスにあった。
係長クラスの場合は、月に一回、その会社に複数ある工場の間で持ち回りのかたちで行われる。
例えばＡ工場、Ｂ工場、Ｃ工場、Ｄ工場があって、ある月はＡ工場で自主研をやるとしたら、Ｂ、Ｃ、Ｄの工場の係長がＡ工場に集まって現場改善をやる。
課長クラスの場合は、さらに範囲が大きくなって会社間になる。
ボディならボディ、部品なら部品と同じカテゴリーの製品をつくっている六、七社の工場を対象にして、やはり月に一回、持ち回りで行われている。
各階層の間での自主研の違いというのは、前に述べたように、階層が上になるにしたがって考える範囲が大きくなり、責任の大きさと共に求められる視点のレベルが上がる、ということである。
係長ならば、同じ現場を見るにしても、「工場レベルでどうなのか」という工場全体に立った視点で問題を追求したり、改善案を考えることが求められる。
さらに課長クラスにもなると、「会社としてどうこういう自主研のやり方や目的は、係長クラスの場合も、課長クラスの場合も基本的には同じである先ほども述べたように、変革型の人材は知識では育たない。
大切なのは運動神経のように「知恵」を鍛えることである。
知識は教育で学ぶことができるが、生きた知恵は、物事が実際に動いている現場に限りなく近いところで、事実を目の前にしながら仲間とやりとりすることなくしては学べない。
そういう意味では当初の自主研は、当時、Ｔ社内でＯ方式と呼ばれた生産方式に関する疑問では、なぜかつての自主研は、変革型の人材を育てることにこれほど有効な役割を果たせたのだろうか。
八○年代後半の一部の課長クラスの自主研では、ムダを見つけることよりも、モノづくりを飛躍的に進化させるためにはどうすればいいか、仮説を考え、それを具体的に展開していくシナリオを提案する、ということをやっていた。
それが課長クラスに要求されることか、と思われるかもしれない。
しかし、Ｔでは自主研という仕組みによって、課長クラスが自然に会社レベルで物事を考え、経営マインドが身につくようなトレーニングが営々と行われていたのである。
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